降本增效，顾名思义，就是降低成本，增加效益效率。当企业遇到外部环境突变、企业经济效益下滑等困难情况时，往往都会降本增效。

伴随着经济严冬而来的就是很多企业选择裁撤业务、解雇员工，甚至成为全行业事件。以至于，很多人误认为降本增效是应对经济周期下行、企业困境的阶段性工作，熬过寒冬就不会有降本增效了。

但实际上，降本增效是企业精细管理、精益运营的重要手段，并不是阶段性武器，而是企业持续提高效率和竞争力的关键，是企业经营管理的基本功。

对于降本增效，国有企业这些年一直在努力。三项制度改革就是降本增效的重要工作。但在实践中，有些国有企业降本都降不下来，组织臃肿、人员冗余问题突出。有些国有企业降本是降下来了，但人浮于事、效率不高，动力匮乏，效益不佳。

这其实是有两个认识误区：

第一，降本增效就等于降低人力成本。有些企业认为降本增效的主要内容就是如何优化组织精简人员。显然，人力成本是很容易看到也很容易想办法解决。但对企业来说，人力成本远远不是成本的全部。实现成本管控，实际上是对一切成本费用进行精细管理，从研供产销各个价值链环节、严控费用性支出和非业务性支出。至于哪个环节是降本的关键环节，这还得看企业实际情况。

第二，降本增效就等于降本。有些企业认为降本增效的主要工作就是降低成本，因此只要树立“一切成本皆可降”的理念，追求成本最小化，将组织和员工优化到最小规模就可以了。但实际上，降本增效是三个问题需要解决：如何降低成本、如何提高效益、如何提高效率。降低成本只是让企业支出少一些，但企业真正能活下去、持续发展，其根本还是创造效益、提高效率，这才是核心竞争力的关键。

因此，真正让国有企业深入推进三项制度改革，还是应该以企业价值创造能力为核心，应该回归到市场化的本质，建立市场化经营机制，这其中既要坚决提高精细管理与精益运营能力、提高成本管控能力，又要扎实推动结构改革与体制改革，优化人力资源配置效率，提高价值创造能力。

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如何降低成本：组织成本与人力成本

对国有企业来说，成本管控一直是难点问题。抛开采购成本、生产成本、研发成本、工程成本、营销费用等其他成本费用不谈，人力成本一直是国有企业管控的重点和难点问题。

但对于降本增效来说，光谈人力成本还不够，还得谈组织成本。所谓组织成本，一方面是组织架构、部门、岗位设置带来的后续人力成本，这是显性的。另一方面则是组织设置不合理、部门多、层级多、管控幅度小等带来的管理摩擦、链条冗长带来的管理效率降低、难度加大带来的间接管理成本上升，这是隐性成本。

因此，从国有企业实际看，一方面通过工资总额、用工总额、干部职数等手段控制直接人力成本，另一方面则要通过瘦身健体、管理变革降低间接的组织管理成本。

控制组织、人力成本没有绝对标准，但是通过两个联动可以明确控制的标准及尺度。一是经营目标维度。组织与人力资源设置及配置都是为了满足业务发展的需要，因此自然在人力成本控制上有相应的预算指标。二是行业对标维度。也就是通过建立对标体系，能明确自身所处的位置，找到组织优化方向、人力成本控制的标准。

如何降低组织人力资源的隐性成本和显性成本？需要推动组织模式转型，从行政化、管控型组织向市场化、客户中心型组织转变。组织模式转型一方面要考虑成本降低问题，另一方面则是业务匹配和支撑问题。简单讲，优秀的组织能为业务拓展、业务经营建造坚实的组织基础，能为人才发挥价值创造良好的空间。

第一，公司治理体系优化。公司治理作为现代企业制度的顶层设计，是国有企业组织体系的关键所在。因此，要结合企业发展需要科学、合理设计治理机构、构建治理规则，提高治理效能，防止治理主体过多、领导班子职数过多、领导班子分工过窄、领导班子兼职太多等问题。

第二，推进事业部制改革。将子公司、项目部等按照事业部运行，明确事业部的利润中心定位，推动权力、资源、人员下沉，建立权责利一体的事业部制管理体系，按产品、区域或行业组建事业部，减少壳公司数量，建立面向市场的客户中心型组织，激发业务经营活力。

第三，科学设置内设部门。严控职能管理部门的设置，推行大部制、扁平化管理，构建小后台、大前台的部门设置，岗位、编制设置向业务部门、业务公司、事业部倾斜，既防止职能残缺、又要防止部门职能过窄过少造成的组织臃肿问题，建立职能清晰、边界明确、精简高效的组织体系。

第四，控制管理幅度。管理幅度是指一名管理人员直接管理的下属数量。合理确定管理幅度对于控制管理人员数量极为重要。管理幅度的计算方式有很多种，但最常用的就是用直接下属的数量除以管理者的数量，一般在5-11之间较为合理。当然，行业和业务差异大，因此管理幅度不能一概而论，企业可根据实际情况确定。

第五，组织流程再造。推行授权制改革，压缩管理链条、明确经营管理事项的运作流程，优化流程节点，减少不必要的审批事项，建立高效科学的流程，确保组织高效运转、快速响应，提升企业的运营效率。这其中很重要的是国有企业“三重一大”事项、党组织前置研究事项清单、向经理层授权清单等公司治理的清单化管理、各部门的流程标准化管理。

02

如何提高效率、效益？

降低人力成本只是降本增效的基本功，这项工作决定了国有企业三项制度改革的下限。决定三项制度改革是否能为企业带来巨大价值的是增效，也就是如何提高经营效益和效率。

有些国有企业降本挺厉害，但增效效果不佳。主要是因为增效显然更为复杂，不仅要跟隐性人力成本做斗争，更需要激发队伍的动力才能真正为企业的增效提供保障。

当然降本是系统工程，增效也是系统工程，企业效益效率提高与业务结构、商业模式、企业运营等各个环节密切相关。但这些环节增效都离不开人力资源的支撑。因此，提高效益效率必须要落实到人力资源管理上。

从人力资源管理上看，其核心是激发队伍的积极性，增强队伍的内生动力。但这显然是不容易的。如何人尽其才、才尽其用，这也是国有企业三项制度改革要破解的难题。

对此，有几项实际工作要注意：

第一，人岗匹配。有些企业不是没有人才，但没有用好人才，人才没有发挥的空间，以至于造成人才浪费。因此，如何配置人才、提高人岗匹配度是国有企业三项制度改革的基础工作。对此，国有企业要建立科学规范的岗位管理体系，明确岗位任职资格体系、胜任力模型、职位职级体系、岗位价值评估等，通过对人才的测评、评估及考核，建立动态的人岗匹配机制，推动内部人才流动市场建立，这是提高效益效率的关键。

第二，人才梯队。人才梯队建设是提高人力资源配置效率，确保企业人才供应，提高队伍积极性的一项重要工作。因此，要明确人力资源规划，定期实施人才盘点，对人才进行分类管理。同时通过人才继任计划、人才储备计划、人才招募计划、人才退出计划等逐步优化人才机构、提高人才素质，逐步打造人才核心竞争力。

第三、市场化选人用人。拓展人才引进渠道，加快优秀、高端人才的市场化引进。对现有人员全面、严格推行经理层任期制和契约管理管理，全员实行劳动合同管理，在符合条件的国有企业实施职业经理热制度，以岗位为核心构建市场化选人用人机制。

第四，有效激励。有效激励是要破除高水平大锅饭，全面推行岗位绩效工资制，建立以按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式，将员工收入与企业经济效益、个人岗位表现双挂钩，实现市场化的“收入能增能减”。同时，内部分配实现两个倾斜：一是内部分配向关键岗位、核心人才倾斜，二是内部分配向基层关键岗位、作出突出贡献的一线苦脏险累岗位倾斜。同时，要创新激励方式，改变激励结构，加快探索实施中长期激励方式。

第五，人才发展。建立人才培养与人才开发体系，建立完整的人才测评与人才开发体系，着眼于人才的职业生涯规划，把握不同序列的人才发展特点，建立以岗位实践为核心的人才培养体系，持续优化人才成长路径和队伍结构，全面提高人才综合素质。

第六，人才竞争。在内部建立强有力的人才竞争机制，全面推行竞聘上岗、内部的人才市场化流动，打通阻碍人才流动的堵点，加强对人才的全面测评、评估、考核。尤其是要建立公平、科学的绩效考核体系，建立末等调整和不胜任退出相关制度，明确不胜任人员、未竞聘成功人员的转岗、培训、离职等渠道。